Krisenübung, die hängen bleibt

Die meisten Organisationen, mit denen wir arbeiten, haben etwas zur Notfallvorsorge im Schrank. Ein Notfallhandbuch, eine Alarmierungsliste, oft einen Wartungsvertrag für die Netzersatzanlage. Getestet wird davon in der Regel: die Netzersatzanlage. Einmal im Jahr, unter kontrollierten Bedingungen, mit Vorankündigung.

Das ist sinnvoll, beantwortet aber die entscheidende Frage nicht. Die lautet nicht „springt das Aggregat an“, sondern: Sind wir handlungsfähig, wenn über Tage hinweg Strom, Telekommunikation und Versorgung gleichzeitig fehlen, die Lage unübersichtlich ist und die Hälfte der Zuständigen nicht erreichbar ist?

Warum Papier an dieser Stelle nicht weiterhilft

Notfallpläne sind linear geschrieben: Ereignis, Zuständigkeit, Maßnahme. Reale Krisen sind das nicht. Sie sind vernetzt, und die Probleme entstehen zwischen den Zuständigkeiten.

Fällt der Strom großflächig aus, fällt nicht nur das Licht aus:

• Tankstellen fördern nicht mehr, der Fuhrpark kommt nur so weit wie der Resttank reicht.
• Der Mobilfunk trägt, bis die Notstromversorgung der Masten erschöpft ist.
• Kartenzahlung entfällt, Bargeld wird knapp.
• Mitarbeitende erscheinen nicht zur Arbeit, weil sie sich zu Hause um Angehörige kümmern.
• Wasser und Abwasser hängen an Pumpen, Pumpen hängen am Strom.

Jede dieser Abhängigkeiten steht in irgendeinem Dokument. Dass sie alle gleichzeitig zuschlagen und sich gegenseitig verstärken, steht in keinem.

Genau das lässt sich in einer Tabletop-Simulation abbilden: eine Kleinstadt, ein mehrtägiger Ausfall, begrenzte Kräfte, laufend neue Ereignisse und eine Uhr, die weiterläuft. Die Teilnehmenden übernehmen Rollen, treffen Entscheidungen unter unvollständiger Information und erleben deren Folgen zwei Spieltage später. Nicht als Vortrag, sondern am eigenen Handeln.

Was Unternehmen davon haben

Für Unternehmen ist das kein Blaulicht-Thema, sondern Business Continuity Management. Die Erkenntnisse aus einer solchen Runde lassen sich unmittelbar in die Instrumente überführen, die der BSI-Standard 200-4 ohnehin vorsieht:

• Business Impact Analyse: Wie lange halten unsere kritischen Prozesse ohne Strom, ohne Netz, ohne Lieferanten wirklich durch? Die im Workshop genannten Zahlen weichen erfahrungsgemäß deutlich von denen im Dokument ab.
• Wiederanlauf: In welcher Reihenfolge fahren wir hoch, wenn wir nicht alles gleichzeitig können? Priorisierung unter Knappheit ist eine Entscheidung, keine Tabelle.
• Entscheidungswege: Wer entscheidet, wenn die Geschäftsführung nicht erreichbar ist? Wer darf Geld ausgeben, Verträge brechen, Leute nach Hause schicken?
• Wissensinseln: Was weiß nur eine einzige Person – und was passiert, wenn diese Person nicht da ist?

Dazu kommt ein Punkt, der in Unternehmen häufig übersehen wird: Sie sind von der Lage vor Ort abhängig, auch wenn Ihr eigener Betrieb technisch weiterläuft. Mitarbeitende, Zulieferer, Kunden und kommunale Infrastruktur stecken in derselben Krise. Wer die kommunale Perspektive einmal selbst durchgespielt hat, plant danach anders.

Was Kommunen, Stadtwerke und Kliniken davon haben

Für Organisationen mit Krisenstab liegt der Nutzen woanders. Eine klassische Stabsrahmenübung bindet viel Vorbereitung, Personal und Zeit. Ein Planspiel senkt diese Schwelle erheblich: ein halber Tag, ein Tisch, keine Übungsleitung im dreistelligen Personenbereich.

Es eignet sich deshalb für die Gruppen, die sonst durch das Raster fallen: neue Mitglieder des Krisenstabs, Führungskräfte ohne Stabsausbildung, Verwaltungsbereiche, die im Ernstfall mitarbeiten müssen, ohne dafür ausgebildet zu sein. Sie lernen die Grundlogik des Krisenmanagements, ohne vorher eine Ausbildung durchlaufen zu haben. Und weil kooperativ gespielt wird, entsteht nebenbei etwas, das sich schwer bestellen lässt: eine Gruppe, die geübt hat, gemeinsam unter Druck zu entscheiden.

Der Teil, der zählt, kommt nach dem Spiel

Eine Simulation, die mit „das war spannend“ endet, ist Teambuilding. Nützlich, aber nicht das Ziel. Der Wert entsteht in der Auswertung, wenn drei Fragen ehrlich beantwortet werden:

• Welche Annahme in unserem Notfallkonzept hat heute nicht standgehalten?
• Welche Entscheidung haben wir zu spät getroffen – und warum?
• Was nehmen wir uns konkret vor, mit Termin und Namen dahinter?

Aus dieser Liste wird die Agenda für die nächsten Monate. Alles davor ist Vorbereitung.

In eigener Sache: drei Pilotrunden

Wir bauen dieses Format derzeit auf und führen dafür drei Pilotrunden durch: ein halber Tag, rund vier Stunden, bei Ihnen vor Ort und unentgeltlich. Im Mittelpunkt steht die Simulation selbst, am Ende steht eine kurze gemeinsame Reflexion. Sie bekommen das Erlebnis und die Erkenntnisse daraus, wir bekommen Ihre Rückmeldung zu Ablauf, Dauer und Nutzen.

Was sinnvoll ist und was wir brauchen:

• sechs bis zehn Teilnehmende aus unterschiedlichen Bereichen – Geschäftsführung, IT, Technik, Personal, Einkauf,
• keine Vorkenntnisse im Krisenmanagement, das Format ist bewusst voraussetzungsfrei,
• ein ruhiger Raum mit einem Tisch für die ganze Gruppe und ein fester Vormittag, etwa 9:00 bis 13:00 Uhr,
• Spielmaterial und Moderation bringen wir mit; Reisekosten nach Absprache gegen Nachweis.

Alles, was in Simulation und Reflexion zur Sprache kommt, behandeln wir vertraulich. Die Pilotrunden umfassen bewusst keine weitergehende Begleitung: keine Übertragung auf Ihre konkreten Notfallpläne, kein schriftliches Ergebnisprotokoll, keine Nachbereitung. Das bleibt dem regulären Format vorbehalten, das wir hier beschreiben, sobald die Pilotphase abgeschlossen ist.